Наталья Ильина

В начале 1998 г. Марк Брейер, обреченный пионер брумбола и директор Amazon по маркетингу, принес Безосу результаты социологического опроса, которые показывали, что значительное число опрошенных его службой людей не пользовались сайтом Amazon.com и не собирались этого делать просто потому, что они редко покупают книги. По словам Брейера, эта угнетающая статистика, похоже, не слишком опечалила Безоса. Он поручил тому создать из принятых в компанию недавних выпускников Гарвардской школы бизнеса «спецподразделение» для определения таких категорий товара, которые отличались бы потенциально высоким спросом, но были бы не очень хорошо представлены в обычных магазинах и могли бы легко доставляться по почте. В этом заключалась ключевая концепция изначальной стратегии Amazon: максимальное использование возможностей интернета для обеспечения покупателям лучшего выбора продукции по сравнению с имеющимся в традиционных розничных магазинах. «Я принес ему очень плохие новости о нашем бизнесе – и непостижимым образом это лишь вдохновило его», – рассказывал Брейер.

не хотел бы повторить «ошибку Стива Джобса», который настолько взвинтил цену на iPhone, что рынок смартфонов стал магнитом, притягивающим многочисленных конкурентов.
Этот комментарий отражает его особенную философию бизнеса. Безос считал, что высокая рентабельность, которая оправдывает инвестиционные вложения в необходимые исследовательские изыскания и разработки, волнует конкурентов, в то время как низкий уровень рентабельности привлекает клиентов и является более оправданным

Наличие хребта; несогласие и обязательность
Лидеры должны в уважительной форме оспаривать решения, с которыми они не согласны, даже в том случае, если это вызывает дискомфорт или требует дополнительных усилий.