Guías HBR: Liderando equipos

Así, el propósito de discutir las normas del equipo no es determinar la única forma correcta de coordinarlo, sino establecer la única forma consecuente de gestionar ese equipo en concreto.
Algunas normas de conducta:
Aclara lo que los demás pueden esperar de ti, el líder.
Procura que el comportamiento de los miembros del equipo sea más predecible.
Ataja a tiempo las conductas inadecuadas para no tener que hacer de «policía» tan a menudo.
Dedica cada vez menos tiempo a explicar de nuevo ciertos procedimientos, como la manera de tomar decisiones.
Proporciona criterios claros para dar feedback y resolver conflictos

Es recomendable lanzar de vez en cuando la siguiente pregunta: «¿Siguen teniendo sentido nuestras funciones en este equipo?». Si la respuesta es no, puede que necesitéis redefinirlas o rotar de puesto a algunas personas

Tabla 4-1
Aclarar los comportamientos
Líder
Miembros del equipo
Lo que propongo hacer como líder:
Lo que proponemos como miembros:
Lo que necesito de vosotros como miembros:
Lo que necesitamos de nuestro líder:

Se supone que ya has considerado las funciones ideales para cada cual en términos de experiencia. Es decir, al formar tu equipo elegiste a esas personas por lo que podían hacer —ya fuera programar o coordinar a los vendedores—. Y ya has compartido durante las presentaciones qué tipo de experiencia aporta cada persona al equipo (véase capítulo 2, «Potencia que los miembros del equipo se conozcan mutuamente»). Pero hay otras dos maneras de definir tales funciones:
Por la estructura: La mayoría de los equipos tienen una estructura básica formada por un líder y muchos miembros. El líder tiene un papel que cumplir y cada uno de los miembros, otro.
Por la actividad: El equipo debe enfrentarse a muchas y diferentes actividades para alcanzar sus objetivos. Cada una de ellas puede ser una función. Así, se puede asignar a alguien que haga la planificación, a otro que mantenga informado al equipo directivo, etc

Para lograr que esos objetivos sigan teniendo vigencia en un ambiente cambiante, revísalos de forma periódica preguntándote: «¿Cuáles hemos cumplido? ¿Cuáles son aún prioritarios? ¿Cuáles deberían ser más ambiciosos y cuáles menos?». Haz esta revisión al menos de forma trimestral y también al final del proyecto, cuando estés recopilando lo aprendido para usarlo en la siguiente experiencia de equipo

Una vez que hayáis establecido los objetivos de proceso es fundamental seguir reforzándolos. Por ejemplo, menciónalos al comienzo de cada reunión de equipo o reflexiona sobre ellos al final (respondiendo a la pregunta: «¿Qué hemos hecho hoy que haya contribuido a nuestros objetivos de proceso?»). También plantéate incluirlos como pie de mensaje en cada correo electrónico del equipo o ponerlos a la vista en las zonas comunes de la oficina. Esos recordatorios evitarán que los miembros del equipo vuelvan a sus antiguos comportamientos que los alejan de la forma de trabajar acordada

A partir de los resultados del ejercicio anterior, transforma los temas comunes en entre tres y cinco ­objetivos de proceso para el equipo. Para continuar con el mismo ejemplo, un objetivo de proceso podría ser: «Trabajaremos de forma eficiente y respetaremos el tiempo de todo el mundo».

Pero, en definitiva, los objetivos de proceso deben conectar tanto con las aspiraciones de los miembros del equipo como con sus estilos. Los dos ejercicios siguientes pueden contribuir a lograrlo:
Capta sus ideales
Pide a cada miembro del equipo que redacte un correo electrónico de un párrafo con el propósito hipotético de enviarlo a un compañero al cierre del proyecto; en él debe hablar sobre la maravillosa experiencia de trabajar juntos. Cuando os reunáis, que cada cual comparta su correo con todos y que identifique los temas de los que trata. Estas visiones idealizadas del futuro pueden ayudar a diseñar tanto las tareas a realizar como los objetivos de proceso. Porque se trata, más que nada, de responder a las siguientes preguntas: ¿qué quieren lograr los miembros del equipo? Y ¿cómo quieren lograrlo?
Canaliza sus esperanzas y preocupaciones
Haz que cada individuo apunte dos expectativas y dos preocupaciones sobre el equipo. Luego comentadlas en grupo, una vez más, buscando los puntos de coincidencia. A veces sucederá que una persona exprese algo como esperanza y para otra esa misma idea sea una preocupación.

Entonces, ¿cómo puedes empezar a hablar sobre los objetivos de proceso? Una buena manera es pedir a los miembros del equipo que, mientras se van conociendo, recuerden las mejores y peores experiencias de equipo que hayan tenido. Es decir, plantea temas comunes para la gente y basa los objetivos en ellos.

Bien, la clave está en leer entre líneas. Si le preguntas a un miembro de tu equipo: «¿Qué te gustaría conseguir de este proyecto?», nunca te responderá: «Mayor visibilidad para avanzar en mi carrera». Pero puede que revele ese objetivo a través de las preguntas que, a su vez, haga («¿Quién presentará la propuesta final a la dirección de la empresa?») o al expresar la forma que cree que tendrá el éxito o el fracaso («Nos tienen que ver como innovadores en la compañía»).